TENDANCES RH
Le télétravail nouvelle forme d’organisation au service de la performance
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La crise sanitaire a permis au groupe TEREOS d’accélérer la transformation de ses modes organisationnels pour accroître son efficacité.
Pouvez-vous nous présenter dans un premier temps vos activités?
Le groupe Tereos transforme des matières premières agricoles comme la betterave, la canne, la pomme de terre et les céréales en sucre, en alcool et en amidon. Les produits transformés font partie de notre quotidien car ils servent l’industrie pharmaceutique, l’industrie agroalimentaire, les hôpitaux pour les poches de glucose par exemple, ou encore les Spiritueux. Nous employons 22 000 collaborateurs dans une cinquantaine d’usines.
Vos activités ont été considérées comme essentielles pendant la crise sanitaire. Comment avez-vous géré la mise en place du télétravail à une population élargie?
Nous avons commencé à développer le télétravail en 2017 après notre plan de sauvegarde pour l’emploi suite à la crise provoquée par la fin des quotas sucriers. Nous avions alors opté pour deux jours télétravaillés par semaine. 600 collaborateurs sur 4000 en France étaient concernés.
Lors de la crise sanitaire, l’entreprise, considérée comme essentielle, a été contrainte de poursuivre ses activités. Nos composants servent aussi à fabriquer beaucoup de produits du quotidien et notamment le gel hydroalcoolique. Nous avons par conséquent basculé dans le télétravail forcé. Nous étions déjà outillés et avions les fondations nécessaires pour passer un à rythme accéléré de façon fluide.
Nous nous sommes focalisés sur les activités fondamentales de production et sur le maintien des relations avec les collaborateurs et les fournisseurs. Les activités fonctionnelles dites « télérobustes » se sont bien déroulées. Par contre nous avons délaissé les activités « téléfragiles » telles que la créativité, la coordination, la gestion de l’informel et de l’incertitude. Il est clair que pendant cette période nous avons été moins innovants, mis de côté la gestion de projet et moins attentifs à la bonne intégration des nouveaux collaborateurs.
Comment faire aujourd’hui du télétravail un nouvel outil de performance ?
Pour l’instant nous proposons à nos salariés deux jours de télétravail par semaine, mais cette fois-ci accolés. Nous sommes en pleine négociation avec nos partenaires sociaux sur son organisation. Les managers ont bien compris qu’ils devaient faire évoluer leurs pratiques et être à l’écoute aux signaux faibles pouvant conduire à des risques psychosociaux pour les salariés. Ils ont pour recommandation de veiller à bien respecter la frontière entre vie privée et vie professionnelle.
La mise en place du télétravail de façon généralisée et étendue se compose de deux axes majeurs: les « technicalités », relatives au rythme et organisation, et l’évolution de l’organisation du travail entre les collaborateurs et les managers. Il y a de nombreuses réflexions à mener autour de la dynamique collective. Fédérer une équipe va plus loin que le simple fait de créer une réunion virtuelle ! Il faut réfléchir aux objectifs partagés et aux modalités de travail et de régulation communes.
Nous devons également réfléchir à la façon dont vont s’organiser les interactions entre les directions. Nous avons réalisé une enquête en interne afin de réfléchir à tous ces sujets. Nous avons déjà un aperçu de nos besoins, des obstacles et des opportunités que pourrait offrir le télétravail en terme de performance.
Quel rôle dévolu à la RH aujourd’hui ?
Le rôle du DRH s’est amplifié pendant la crise et il sort renforcé dans sa mission. La fonction a dû se montrer dynamique, ouverte et créative et a gagné en crédibilité en interne. Nous avons fait en sorte que les RRH soient plus en lien avec les managers et l’ensemble des collaborateurs. Ils doivent être en proximité afin de mieux accompagner les transformations actuelles.
Nous vivons à l’heure actuelle une profonde transformation de notre organisation du travail. Nous accentuons la digitalisation des processus RH en développant par exemple la signature électronique du contrat de travail. De même, nous réfléchissons à améliorer le « onboarding », c’est-à-dire l’intégration des nouvelles recrues, à distance. Nous réfléchissons aussi à la nouvelle organisation de l’environnement de travail de manière à générer davantage d’innovation. Notre Campus européen créé il y a deux ans offre à 500 collaborateurs une diversité des lieux de travail avec des salles dédiés à la créativité. Il va falloir innover en améliorant nos produits pour faire face à la concurrence étrangère qui a souvent des coûts de production moins importants.
L’objectif du télétravail à terme est de nous permettre d’être plus performant tout en nous adaptant aux spécificités locales et culturelles. Il faut réfléchir à sa diffusion au niveau global et local en laissant une marge de manœuvre aux différentes entités réparties sur le globe. Notre CEO a pleinement consciente que les nouvelles formes de travail hybrides représentent un enjeu et une opportunité.
