TENDANCES RH
Gestion des compétences et de la performance dans un monde incertain
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Comment inscrire la performance dans la durée
La pandémie a montré combien il était important pour les organisations de développer leur agilité et de pouvoir mettre en place des actions de formation, en urgence et de façon quasi-instantanée. Lors du premier confinement, les entreprises ont dû former très rapidement à l’acquisition de nouvelles compétences, notamment l’usage des outils digitaux, le management des équipes à distance ou encore la gestion du stress. Ainsi, la crise a montré que l’entreprise pouvait être parfois confrontée à un besoin de former des salariés en urgence. Une culture de l’entreprise apprenante permet de mieux gérer ce type d’imprévu. Par ailleurs, la flexibilité des outils et solutions doit être prévue dès la conception du projet, en intégrant des bibliothèques de contenus par exemple.
La lutte contre l’obsolescence des compétences
Les entreprises doivent par ailleurs faire face à une obsolescence de plus en plus rapide de certaines compétences. L’évolution technologique, la mutation de certains secteurs d’activité, l’uberisation, et l’impact du numérique sur certains services impliquent de renouveler ou faire évoluer certaines Hard skills. On constate qu’il y a une combinaison de compétences ultime à posséder de nos jours dans de nombreux secteurs, c’est la capacité à apprendre, à bâtir des solutions, l’orientation client, la faculté à s’adapter… autant de compétences qui relèvent plutôt des Soft skills.
Pour mieux combattre l’obsolescence des compétences, La Gestion Prévisionnelle des Emplois et des Compétences (GPEC) à la française doit s’accompagner d’une approche anglo-saxonne plus agile et pragmatique, davantage tournée vers la capacité donnée à la gestion des compétences et à la formation de s’adapter aux enjeux business.
L’association de l’intelligence artificielle (IA) et du Big Data peuvent améliorer la gestion des compétences, en permettant de mettre à jour les référentiels de l’entreprise grâce à un brassage important de données sur les tendances globales.
Par ailleurs, solliciter régulièrement les collaborateurs dans le domaine du référentiel des compétences, afin qu’ils déclarent leurs compétences nouvelles ou à mettre à jour, en quelque sorte ‘cachées’ et non connues de l’entreprise, permet à l’organisation de se confronter à sa réalité terrain et ainsi de l’inclure dans sa gestion individuelle et collective des compétences. Au travers de certains entretiens annuels ou d’échanges, grâce à des outils digitaux, les collaborateurs peuvent en effet désormais afficher de nouvelles compétences, hors référentiel de l’entreprise, qui pourraient sinon rester inconnues par leurs managers et les professionnels RH.
Mettre en place une ‘culture de la performance’ du capital humain
Sur le sujet des performances, force est de constater que beaucoup d’organisations focalisent sur les compétences individuelles et sur le court terme ou l’année, car c’est bien souvent l’exercice budgétaire exigé par la direction, à laquelle le management et les RH se rattachent.
Pour autant, est-ce que ces organisations s’assurent ainsi de la performance de demain ou des 5 prochaines années, ou d’une performance ‘durable’ ?
Aujourd’hui, plus que jamais, les organisations doivent avoir une ‘culture de la performance’, pour leur permettre d’anticiper et de percevoir les tendances à plus long terme, dans leur capacité à délivrer un niveau de performance donné, mais aussi dans l’optique de mettre en place un échange continu entre les couches opérationnelles afin de garantir la contribution optimale de chacun, et non pas uniquement sur des objectifs annuels parfois moins ancrés au terrain.
En effet, une ‘culture de la performance’ ne se décrète pas. Elle se construit, et probablement avec l’abandon de la terminologie ‘performance’, qui en tout cas en France est souvent teintée d’un aspect péjoratif, stakhanoviste… qu’il conviendrait de remplacer plutôt par une ‘culture de la compétence et de la contribution’, qui permettrait d’engager les collaborateurs dans une réussite collective et individuelle, et devrait mettre une organisation sur la voie de la pérennisation d’un certain niveau de performance.
Pour cela, il faut investir sur les sujets de gestion de compétences, de développement de ces compétences par la formation et l’expérience, des programmes de coaching et de transferts d’expertises (avec des communautés d’experts par exemple), mais aussi considérer l’évaluation des tendances de nouvelles compétences, l’adaptation des mobilités et la mise en place de référentiel de contributions (indicateurs de performance) individuels et collectifs, dans les différentes familles d’emploi.
Tout cela va également rendre plus ‘employables’ les collaborateurs en interne et en externe. Or on constate qu’il y a une corrélation directe entre le niveau d’employabilité des collaborateurs et leur engagement et leur motivation. L’employabilité des collaborateurs est donc un facteur complémentaire de la performance de l’entreprise, car ceux-ci sont aussi plus engagés dans sa réussite.
Ainsi les organisations peuvent avoir une vraie capacité d’adaptation aux soubresauts et aux imprévus de leur secteur, et savent probablement mieux que d’autres réagir en phase de crise, ou en phase de croissance, plus rapidement, et sur les populations critiques, gages de leur réussite et performance.
Il est temps aujourd’hui, encore plus qu’avant, de prendre conscience de l’importance de la gestion des compétences au cœur de la stratégie des entreprises pour servir la compétitivité, l’agilité, l’innovation et assurer la pérennité des organisations.
