De la nécessité du Strategic Workforce Planning

« Gouverner c’est prévoir ; et ne rien prévoir, c’est courir à sa perte » 
Emile de Girardin – 1849 

Anticiper les impacts potentiels d’orientations stratégiques business, tout en planifiant des actions clés à l’exécution de cette stratégie, semble être une bonne pratique évidente. Par ailleurs, envisager les éventuels risques et possibles ruptures, semble être un acte de gestion raisonnable et intelligent pour garantir la pérennité d’une organisation, son développement, voire parfois simplement sa survie. 

Pour autant, nous constatons une certaine inégalité dans les organisations quand il s’agit de parler de Strategic Workforce Planning, tantôt ne le pratiquant pas, ou ne l’outillant que faiblement. 

Un des freins à cet exercice est d’une part l’utilisation d’un outil inapproprié, rendant l’exercice fastidieux et long, d’autre part la crainte de ne pas avoir les données adéquates pour un tel exercice, tantôt manquant de référentiels (ex. compétences) ou de données de qualité. 

Pour autant, s’il est essentiel pour les organisations de considérer les minima requis en termes de référentiels et qualité des données, le SWP est aussi et surtout un état d’esprit dans la gestion prévisionnelle des ressources humaines, et la capacité à jouer des scénarios et analyser des simulations qui permettront de prendre les décisions pertinentes face aux enjeux Business et RH. 

Pas de Strategic Workforce Planning sans maîtrise des référentiels et des données 

 
Si démarrer la pratique du Strategic Workforce Planning ne nécessite pas que l’intégralité des données et des référentiels soient constituée ni détaillée, il est cependant essentiel de baser ses pratiques SWP sur une structure solide, notamment que le SIRH GA/Paie peut et doit fournir. 
Non seulement les données structurantes doivent être communiquées à la solution SWP, mais l’enrichissement par l’historique de ces données, pourra permettre d’élaborer ainsi les meilleures simulations/projections, sur la base de données actuelles, historiques et les projections éventuelles sur la base de drivers business. 

 
Les données et référentiels essentiels sont avant tout les référentiels organisationnels et métiers, ainsi que les modalités contractuelles, les modalités de temps de travail, mais aussi des données de rémunération (qui peuvent être dans un premier temps uniquement des moyennes pour une catégorie que l’organisation estime homogène, ex. par famille d’emploi…). Cet ensemble constitue le minimum nécessaire au lancement d’un projet de mise en place d’une solution SWP. 

 
Cependant, il est aussi possible d’enrichir les référentiels afin de préciser encore plus les scénarios et les analyses, notamment grâce à un référentiel de compétences, des données réelles et historiques de rémunérations, des données de temps et activité (notamment afin de préciser les congés, absences…). Ceci peut être réalisé de manière progressive, n’imposant donc pas d’avoir tous les référentiels de données prêts en amont. 
 

Le Strategic Workforce Planning est un « état d’esprit », de la définition de drivers à la simulation de scénarios 

 
Bien au-delà d’un simple exercice de management, le SWP est un état d’esprit, celui qui consiste à prévoir, anticiper, imaginer, et se projeter en fonction de scénarios plus ou moins probables. 
Il s’agit en effet de dépasser ses certitudes, ses habitudes de management, le simple apprentissage du passé, pour envisager les différents mondes probables de demain, et se préparer à s’y développer ou à les confronter. 

 
Evidemment il ne s’agit pas uniquement de vivre dans une anticipation de monde onirique, mais d’étudier le champ des possibles sur la base de ce que nous sommes, des orientations que nous nous sommes fixées, en y ajoutant les risques potentiels. En bref, une joyeuse combinatoire de notre stratégie de développement, de la réalité actuelle opérationnelle, et de variances de ces scénarios sur la base de différents critères impactant notre business et nos ressources humaines (ex. réglementations, rupture technologique, guerre, catastrophe naturelle…). 
L’état d’esprit est alors de savoir se fixer le champ raisonnable des possibles pour établir les scénarios les plus probables, même avec l’introduction d’éléments exogènes et/ou inconnus. 

 
La clé est donc la bonne définition de Business Drivers et de leurs impacts, puis de la constitution de scénarios pertinents sur la base de ces drivers. Il s’agit donc d’impliquer dans cet exercice ceux qui sont au cœur des opérations et du business. 

 
Les Business Drivers sont autant d’éléments touchant au business et qui vont impacter les politiques RH sur les périodes à venir, qu’il s’agisse de la création d’un produit ou service, de l’acquisition d’une société, la vente d’une filiale, l’expansion dans un pays, la recherche sur une nouvelle technologie, le gain d’un contrat impliquant une vague de recrutements, mais aussi des éléments plus généralistes comme les projections de départs en retraite, l’attrition usuelle… autant d’éléments qui sont liés à la stratégie de l’organisation, mais aussi à ses opérations quotidiennes. 
A cela, il faut alors ajouter les éléments externes probables pouvant impacter l’exécution de la stratégie, de manière à pouvoir créer des scénarios alternatifs. 
C’est la manière de considérer une part de gestion des risques dans le Strategic Workforce Planning, non pas en sous-estimant systématiquement tous les composants de développement, mais en identifiant des composants à part entière qui n’impacteront que les scénarios où l’occurrence de risques est simulée. 

 
Ainsi une autre étape clé du Strategic Worforce Planning est la définition de scénarios afin d’opérer les simulations pouvant à terme aider à la décision. 
Ces scénarios doivent se concentrer sur les éléments principaux de l’activité et de la stratégie d’entreprise, tout en prenant en compte d’autres critères, permettant ainsi d’envisager des simulations probables (« most likely »), conservatrices (« worst case ») et ambitieuses (« best case »). Ces diverses simulations permettent à la fois d’établir des feuilles de route en fonction de l’occurrence de certains critères, d’envisager les meilleures décisions à prendre, connaissant les impacts chiffrés selon la probabilité d’occurrence, et ainsi définir des plans d’actions qui garantissent à l’organisation de toujours emprunter le bon chemin, en fonction des bons résultats et des aléas. 
 

Le Strategic Workforce Planning permet d’aider à la décision sur les politiques RH à mener 

 
Les simulations issues d’une solution de Strategic Workforce Planning permettent donc d’envisager les différents futurs possibles en matière de Ressources Humaines, à la fois sur les besoins futurs, localisés, catégorisés, mais aussi les éventuelles redondances. 

Si les compétences sont incluses dans l’analyse, le SWP peut même donner les besoins et les risques en lien avec les compétences, permettant ainsi non seulement de donner des indications sur les grands ensembles, mais aussi et surtout d’envisager les compétences sur lesquels il conviendrait de porter son attention en terme de développement, de recrutement… 

Si les rémunérations sont détaillées dans le SWP, certaines analyses permettent alors d’envisager les éventuelles incohérences de rémunération, mais aussi d’envisager les projections de certaines pratiques, aboutissant à d’éventuelles analyses de risques sur des écarts de salaire à venir selon certains critères d’analyse (référentiel métier, genre, âge, ancienneté, compétences…). 

 
Ainsi le SWP permet alors de prendre des décisions aujourd’hui pour préparer demain. 
Cela passe par la définition de plans d’actions que le SWP pourra suivre, mais surtout qui pourra servir de base aux autres processus et solutions de gestion du capital humain, qu’il s’agisse de formation, de recrutement, de rémunération, de plans de successions, gestion de talents, de carrière et de mobilité… 

Il est donc une source qualitative et quantitative de discussion et de prise de décision pour les DRH, se retrouvant ainsi enfin armés devant les problématiques RH posées par la Direction Générale, la Direction Financière ou les Directions Opérationnelles qui, elles, ont souvent des analyses financières poussées à présenter. 
Le SWP vient donc au secours du DRH pour présenter de manière factuelle les scénarios probables et leurs impacts, au-delà des implications financières à très court terme. 

 
C’est alors la possibilité pour les DRH de baser leurs politiques RH sur les réflexions stratégiques, opérationnelles, financières, RH, et tout cela mis en lumière dans une solution permettant de simuler et analyser les possibles impacts de décisions. 
 

En cela, nous comprenons donc que le Strategic Workforce Planning n’est pas un exercice ponctuel, annuel, mais un outil d’aide au pilotage continu, avec un alignement opérationnel permanent avec le Pilotage RH. 

Une solution permettant cet alignement, cette mise à jour constante et ces simulations récurrentes, sera un avantage concurrentiel certain pour une organisation qui a compris que ses ressources humaines sont au cœur de ses succès.