La necesidad de la Planificación Estratégica de la Fuerza Laboral

Gobernar es prever; y no prever es caminar hacia la perdición”, decía Émile de Girardin en 1849. 

Anticipar el impacto potencial de las decisiones estratégicas empresariales, al tiempo que se planifican acciones clave para ejecutar esa estrategia, parece evidentemente una buena idea. Además, considerar los posibles riesgos y disrupciones es una forma razonable e inteligente de garantizar la continuidad, el desarrollo e incluso, en ocasiones, la supervivencia de una organización. 

Sin embargo, no todas las empresas implementan la Planificación Estratégica de la Fuerza Laboral (SWP) de la misma manera; algunas no la aplican en absoluto y otras lo hacen de forma muy limitada. 

Uno de los obstáculos es la falta de herramientas adecuadas, lo que dificulta y ralentiza su implementación. También creen que no disponen de las bases de datos necesarias (como inventarios de competencias) o de datos de calidad. 

No obstante, aunque es esencial que las organizaciones consideren los requisitos mínimos en cuanto a bases de datos de competencias y calidad de los datos, la SWP es, sobre todo, una mentalidad en la planificación de los recursos humanos, y la capacidad de simular escenarios y analizarlos para tomar decisiones relevantes frente a los desafíos empresariales y de RRHH. 

No hay Planificación Estratégica de la Fuerza Laboral sin control sobre las bases de datos y los datos. 

Aunque iniciar una planificación estratégica no requiere tener todos los datos y bases de datos completamente definidos, es esencial basar las prácticas de SWP en una estructura sólida, que la gestión administrativa o el sistema de información de RRHH (HRIS) puede y debe proporcionar. Estos datos no solo deben estar incluidos en la solución de SWP, sino que añadir datos históricos permitirá crear las mejores simulaciones y previsiones basadas en datos actuales y pasados, así como predicciones futuras basadas en impulsores del negocio. Las bases de datos esenciales son los repositorios organizativos y de puestos de trabajo que incluyen información sobre contratos, horarios laborales y remuneración (que inicialmente pueden ser solo promedios por categoría, como “familia de puestos”, etc.). Este es el mínimo necesario para lanzar un proyecto de implementación de una solución SWP. También se pueden enriquecer las bases de datos para afinar los escenarios y análisis, utilizando inventarios de competencias, datos de remuneración actuales y pasados, datos de tiempo y asistencia (para especificar ausencias). Esto puede hacerse de forma progresiva, por lo que no es necesario tener todas las bases de datos listas desde el principio. 

La Planificación Estratégica de la Fuerza Laboral es una “mentalidad”, desde la definición de impulsores hasta la simulación de escenarios. 

La SWP es más que un simple proceso de gestión; es una mentalidad, un concepto completo que implica prever, anticipar, imaginar y planificar en función de escenarios probables.

Debemos ir más allá de nuestros límites y hábitos, y no solo aprender del pasado, sino considerar el potencial del mañana y prepararnos para desarrollarlo o enfrentarlo.

Esto no significa anticipar el futuro de forma idealista, sino estudiar de manera pragmática todas las posibilidades en función de quiénes somos y los objetivos que nos hemos fijado, teniendo en cuenta los riesgos potenciales. Debemos combinar nuestra estrategia de desarrollo, la realidad operativa actual y las diferencias entre estos escenarios según diversos criterios que impactan nuestro negocio y recursos humanos (por ejemplo, regulaciones, innovaciones tecnológicas, guerras, desastres naturales, etc.). Es necesario establecer un rango razonable de posibilidades para definir los escenarios más probables, incluyendo datos externos y/o desconocidos.

La clave está en definir los impulsores del negocio adecuados y su impacto, y luego construir escenarios relevantes basados en ellos. Es necesario involucrar a los responsables operativos y de negocio. Los impulsores del negocio son todos los factores relacionados con la actividad que impactan las políticas de RRHH en el futuro, como la creación de un producto o servicio, la adquisición de una empresa, la venta de una filial, la expansión a otro país, la investigación de nuevas tecnologías, la obtención de un contrato que requiere contratación, o factores más generales como jubilaciones previstas y rotación. Todos están vinculados a la estrategia de la organización, así como a sus operaciones diarias. A esto se pueden añadir factores externos probables que podrían afectar la implementación de la estrategia, para crear escenarios alternativos.

Esta es la forma de incluir la gestión de riesgos en la SWP, no subestimando continuamente todos los componentes del desarrollo, sino identificando aquellos que solo impactarán en los escenarios donde se simula la ocurrencia del riesgo. Otra etapa clave en la SWP es la definición de escenarios para ejecutar simulaciones que, a largo plazo, pueden ayudar en el proceso de toma de decisiones. Estos escenarios deben centrarse en los elementos principales del negocio y la estrategia de la empresa, teniendo en cuenta otros criterios, lo que permite considerar simulaciones de “más probable”, “peor caso” y “mejor caso”.

Estas simulaciones pueden ayudar a crear hojas de ruta basadas en la ocurrencia de ciertos criterios. También pueden utilizarse para tomar decisiones óptimas determinando el impacto detallado según la probabilidad de ocurrencia y así definir planes de acción que aseguren que la organización siempre tome el camino correcto, basándose en resultados y riesgos. 

La Planificación Estratégica de la Fuerza Laboral ayuda a decidir qué políticas de RRHH implementar. 

Las simulaciones generadas por una solución de SWP permiten determinar las diferentes posibilidades esperadas para los Recursos Humanos, tanto en términos de necesidades futuras como de excedentes. Si se incluyen competencias en el análisis, la SWP puede incluso proporcionar los requisitos y riesgos relacionados con dichas competencias, ofreciendo información sobre grandes grupos, y determinando en qué competencias centrarse en términos de desarrollo y contratación. Si se incluyen salarios en la SWP, ciertos análisis pueden utilizarse para detectar inconsistencias salariales, así como previsiones de ciertas prácticas, lo que lleva a posibles análisis de riesgos de futuras brechas salariales según ciertos criterios (como puestos, género, edad, antigüedad y competencias). La SWP permite tomar decisiones hoy para prepararse para el mañana. Esto implica definir planes de acción que pueden ser monitoreados a través de la SWP, pero sobre todo que pueden servir como base para otros procesos y soluciones de gestión del capital humano, como formación, contratación, compensación, planificación de sucesiones, gestión del talento, gestión de carreras y movilidad. Por lo tanto, es una fuente cualitativa y cuantitativa de discusión y toma de decisiones para los departamentos de RRHH, que ahora están equipados para abordar los temas de RRHH planteados por la Dirección General, Finanzas u Operaciones, que a menudo disponen de análisis financieros detallados. La SWP puede beneficiar enormemente a los departamentos de RRHH, presentando escenarios probables y su impacto que cubren más que solo las implicaciones financieras a corto plazo. Esto permite que RRHH base sus políticas en consideraciones estratégicas, operativas, financieras y de RRHH, dentro de una solución que simula y analiza los posibles efectos de la toma de decisiones. 

Por lo tanto, entendemos que la Planificación Estratégica de la Fuerza Laboral no es un ejercicio puntual o anual, sino una herramienta de gestión continua, con una alineación operativa constante con la gestión de RRHH. 

Una solución que permita esta alineación, esta actualización constante y estas simulaciones recurrentes, ofrecerá una ventaja competitiva clara para una organización que ha comprendido que sus recursos humanos son la clave de su éxito.