TENDENCIAS RRHH
El teletrabajo como impulsor del rendimiento
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La crisis sanitaria ha permitido al grupo TEREOS acelerar la transformación de sus modelos de organización para aumentar su eficacia.
¿Puede empezar por presentar su actividad?
El grupo Tereos transforma materias primas agrícolas como la remolacha, la caña de azúcar, las patatas y los cereales en azúcar, alcohol y almidón. Los productos procesados forman parte de nuestra vida cotidiana, ya que los utiliza la industria farmacéutica, la industria alimentaria, los hospitales para las bolsas de glucosa, por ejemplo, e incluso para hacer bebidas espirituosas. Damos empleo a 22.000 personas en unas cincuenta fábricas.
Su actividad fue declarada esencial durante la crisis sanitaria. ¿Cómo gestionaron ustedes la ampliación del teletrabajo a una población más extensa?
Nosotros comenzamos a desarrollar el teletrabajo en 2017, después de nuestro plan para la protección del empleo a raíz de la crisis que provocó el fin de las cuotas del azúcar. Optamos por la adopción de dos días de teletrabajo a la semana. Se vieron afectados 600 trabajadores de un total de 4.000 en Francia.
Durante la crisis sanitaria, la empresa fue declarada actividad esencial y se vio obligada a continuar operando. Nuestros componentes también se usan para fabricar muchos productos de uso cotidiano, como el gel hidroalcohólico. En consecuencia, pasamos al teletrabajo forzoso. Ya estábamos equipados y teníamos las bases necesarias para movernos a un ritmo rápido de forma fluida.
Nos centramos en las actividades básicas de producción y en mantener nuestra relación con colaboradores y proveedores. Las actividades funcionales que se pueden desempeñar bien en teletrabajo, fueron bien. Pero habíamos dejado de lado las actividades más difíciles de desempeñar en teletrabajo, como las que requieren creatividad, coordinación y una gestión informal y de la incertidumbre. Está claro que durante este periodo hemos sido menos innovadores, nos hemos implicado menos en gestión de proyectos y hemos estado menos atentos a la integración adecuada de nuevos colaboradores.
¿Cómo podemos hacer del teletrabajo una nueva herramienta de rendimiento hoy en día?
Actualmente ofrecemos a nuestros colaboradores dos días de teletrabajo a la semana, pero esta vez, seguidos. Nos encontramos en plena negociación sobre su organización con nuestros interlocutores sociales. Los directivos han comprendido que deben cambiar sus prácticas y estar atentos a las débiles señales que pueden conducir a riesgos psicosociales para los colaboradores. Se recomienda que se respete la conciliación de la vida privada y la profesional.
La implantación generalizada y extensa del teletrabajo tiene dos grandes ejes: los «tecnicismos», relativos al ritmo y la organización, y la evolución de la organización del trabajo entre colaboradores y directivos. Es necesario que reflexionemos mucho sobre la dinámica colectiva. Unir a un equipo es algo que va más allá de crear una reunión virtual. Tenemos que reflexionar sobre los objetivos compartidos y los métodos de trabajo y regulación comunes.
También debemos pensar en cómo organizar la interacción entre las direcciones. Hemos realizado una encuesta interna para reflexionar sobre todas estas cuestiones. Ya tenemos una visión general de nuestras necesidades, los obstáculos y las oportunidades que el teletrabajo puede ofrecer en términos de rendimiento.
¿Cuál es el papel de RR. HH hoy en día?
El papel del director de RR. HH ha crecido durante la crisis y su misión se ha visto reforzada. Esta función ha tenido que mostrarse dinámica, abierta y creativa, y ganar credibilidad a nivel interno. Hemos conseguido que los jefes de recursos humanos estén más en contacto con los directivos y con todos los colaboradores. Deben ser muy cercanos para acompañar mejor las transformaciones actuales.
Actualmente estamos experimentando una profunda transformación de nuestra organización del trabajo. Estamos intensificando la digitalización de los procesos de RR. HH desarrollando la firma electrónica de los contratos de trabajo, por ejemplo. También estamos estudiando la posibilidad de mejorar el proceso de onboarding, es decir, la integración de nuevos colaboradores en remoto. Asimismo estamos pensando en la nueva organización del entorno de trabajo para generar más innovación. Nuestro Campus europeo, creado hace dos años, ofrece una variedad de lugares de trabajo para 500 colaboradores con salas dedicadas a la creatividad. Tendremos que innovar mejorando nuestros productos para hacer frente a la competencia extranjera, que suele tener costes de producción más bajos.
El objetivo del teletrabajo a largo plazo es permitirnos ser más eficientes y adaptarnos a las especificidades locales y culturales. Hay que reflexionar sobre su difusión a nivel global y local, dejando un margen de maniobra a las distintas entidades repartidas por el mundo. Nuestro director general es plenamente consciente de que las nuevas formas híbridas de trabajo representan un reto y una oportunidad.
