Transformación de la función RRHH: nuevas áreas, nuevas competencias a desarrollar

GettyImages-617775188La transformación digital cambia radicalmente las formas de trabajo, los modos de vida y los métodos de gestión arraigados hasta ahora en las organizaciones. La función RRHH asume una nueva tarea estratégica, acompañando así esta evolución para que las personas y la organización cambien. De esta forma, se transforman las actividades de la función RRHH y se desarrollan nuevas áreas que requieren nuevas competencias.

 

En este contexto de profunda transformación, incluso algunas veces de disrupción, la función RRHH deberá innovar y proponer valor añadido a las organizaciones que se están renovando. Sin este cambio, la función RRHH, en su actual perímetro, estará cada vez más automatizada -algunos emplean incluso el término ‘uberizado’-. El desarrollo de la inteligencia artificial, la integración del RPA (Robotic Automation Process) o de bots en las aplicaciones RRHH van a incrementar la eficiencia de la función RRHH pues numerosas tareas, muy administrativas y repetitivas, serán gestionadas por una nueva generación de soluciones RRHH. De esta forma, la función RRHH, ‘aumentada’ por la potencia de los robots, podrá concentrarse en tareas que requieren competencias cognitivas y alcanzar un conocimiento más personalizado de los colaboradores.

 

Para proyectar las nuevas tareas a desarrollar en la función RRHH, exponemos los cinco cambios principales ligados a la transformación digital que requieren la adquisición o el desarrollo de nuevas competencias.

 

 

Primer cambio: Desarrollo de la individualización

 

El mundo digital ha acentuado el culto al individuo: como clientes de la tecnología digital, todos nosotros estamos cada vez más habituados a recibir información personalizada que responde a nuestros gustos y aspiraciones. Estas prácticas comunicativas se enmarcan en un mundo cada vez más abierto, transparente y comunitario. Las preferencias individuales se exponen abiertamente: lo que me gusta, mis amigos, mis favoritos… pero la imagen propia se vigila y trabaja controlando selfies, vídeos, filtros…

 

Estas nuevas aplicaciones digitales nos conocen mejor que las propias empresas en las que trabajamos. Para responder a estas aspiraciones individuales, la función RRHH deberá desarrollar la siguiente tarea: acompañar a los colaboradores en su individualidad. Este tratamiento individual va a ser primordial para favorecer el compromiso de cada colaborador en la organización.

 

Esta evolución se traducirá en:

  • Un mejor conocimiento de cada colaborador, no sólo sus títulos y capacidades sino también sus gustos, actividades complementarias y otras competencias; y, para la función RRHH, un conocimiento de la persona que integra todas sus dimensiones.  
  • El rediseño de los entornos de trabajo, nuevos lugares, espacios de co-working, teletrabajo, para responder a las aspiraciones individuales y al ritmo de trabajo, cada vez más individualizado también.
  • El desarrollo del bienestar en el trabajo y acciones de responsabilidad social que permiten a cada persona realizarse plenamente en su trabajo, dando además un sentido suplementario.

 

Para responder a esta transformación, la función RRHH desarrolla nuevas áreas y competencias como por ejemplo ‘Chief Happiness Officer’, Arquitecto de interior para la mejora de los espacios de trabajo, Responsable de Responsabilidad corporativa…

 

 

Segundo cambio: el colaborador como cliente interno

 

La transformación digital ha generado en menos de diez años nuevos hábitos de consumo de los clientes. Cada aplicación digital envía, de forma muy sencilla, propuestas de acción y consejos personalizados que responden a nuestros hábitos de consumo y que suelen resultar muy pertinentes. Ahora, el consumidor ya no se esfuerza en buscar nuevos servicios puesto que los algoritmos, cada vez más potentes, le hacen propuestas personalizadas. Es preciso reconocer que nos acostumbramos progresivamente a este tipo de relación que, aunque ambivalente por ser algunas veces inquietante, resulta francamente cómoda.

 

Este es un nuevo reto para la función RRHH a la hora de dirigirse a sus propios clientes internos, es decir los colaboradores y managers. Deberá desarrollar nuevas competencias de gestión en la relación con el cliente (del CRM al ERM - Employee Relationship Management), pensar en la ‘consumerización’ de los empleados y posicionarse como proveedor de servicios de sus clientes internos.

 

Además, el concepto de ‘simetría de atención’ -que establece una correlación entre el nivel de servicios internos para los colaboradores de la empresa y el nivel de servicios para los clientes externos- es cada vez más reconocido y aceptado. Para la función RRHH resulta estratégico ofrecer una gama de e-services RRHH innovadores y adaptados a las necesidades individuales.

 

Para responder a esta evolución, emergen nuevas áreas o nuevas competencias dentro de la función RRHH:

  • Marketing RRHH, especializado en perfilar a los colaboradores, enviar una comunicación personalizada, proponer planes de carrera personalizados, trabajar la marca de la empresa…
  • Responsable de la experiencia del empleado, encargado de desarrollar servicios RH para sus clientes internos (colaboradores, managers) proponiendo e-services simples, intuitivos, adaptados al contexto…
  • ‘Journey-manager’ para una experiencia óptima del colaborador, a fin de cambiar los enfoques actuales existentes sobre los procesos y componentes aplicativos (nómina, servicios generales, RRHH, formación…). El objetivo es optimizar el ‘recorrido del colaborador’ de forma análoga a la optimización de un ‘recorrido de Cliente’.

 

 

Tercer cambio: hacia una agilidad de la mano de obra

 

La transformación digital y su impacto en las nuevas formas de colaboración, las nuevas modalidades de trabajo, las aspiraciones de las generaciones X, Y y Z son otros tantos factores que producen un cambio profundo en la composición de la mano de obra de las organizaciones.

 

Los empleados ya no son los únicos contribuidores a la actividad de la empresa. Se asocian también otros recursos bajo diferentes formas de contratación: free-lance, subcontratados, empleados temporales…; es la llamada ’extended workforce’ o mano de obra ampliada.

 

La función RRHH, cuya gestión se ha concentrado hasta ahora en los empleados gestionados y pagados por la empresa, debe responder a tres preguntas: ¿De qué recursos humanos debe hacer seguimiento la función RRHH? ¿Es necesaria una política RRHH especial para estas poblaciones ‘en misión’? ¿Ha de ampliarse la función RRHH, garante de la adecuación entre las competencias necesarias y los puestos que precisa la empresa, a una gestión de las nuevas formas de contribución?

 

Para responder a esta evolución, aparecen nuevas áreas o nuevas competencias:

  • ‘Talent Acquisition Manager’, que se encarga de asegurar y mantener la relación con las personas que pueden colaborar ocasionalmente con la organización.
  • ‘Chief freelance Officer’, que anima la red de free-lance y recurre puntualmente a sus servicios.

 

 

Cuarto cambio: Crecimiento exponencial del volumen de datos digitales

 

La transformación digital multiplica de forma exponencial el número de datos digitales, que crecerá aún más con la utilización de rich-media como, por ejemplo, el vídeo.

 

Los sistemas de información RRHH nunca han tenido tantos datos históricos, detallados y precisos. La función RRHH posee un filón de información accesible sin precedentes. Esos datos son el nuevo ‘oro negro’, a condición de utilizar y analizar los datos pertinentes, extraer conclusiones e incluso anticipar tendencias…

 

En torno a estos datos se desarrollan nuevas competencias que combinan la experiencia RRHH y el conocimiento estadístico y analítico. Emerge la nueva área denominada ‘HR Data scientist’. Mañana tal vez sea el ‘HR Chief IoT Officer’ para los objetos conectados.

 

En primer lugar, estas nuevas áreas saben controlar los circuitos de adquisición de datos así como la pertinencia y la calidad de los mismos. Son tareas de ‘data-cleaning’. Luego, saben sacar partido de los datos, analizarlos y deducir inteligencia de los mismos.

 

 

Quinto cambio: Desarrollo de comunidades

 

La transformación digital ha propiciado el desarrollo de comunidades, que interrelacionan a las personas de forma virtual para compartir centros de interés, información, servicios… En el mundo de la empresa los hombres y mujeres forman inicialmente grupos determinados por la empresa (pertenencia a un servicio, un empleo, un lugar de trabajo, una competencia…). Pero, paralelamente a estos grupos, no es inusual la creación, por iniciativa de los colaboradores, de comunidades en las que se intercambia información (apoyo a recién contratados, becarios de un curso, grupos deportivos…).

 

La empresa ha asumido el tema proponiendo la creación de redes sociales de empresa… cuyo éxito no siempre está garantizado. La función RRHH se encuentra ante un nuevo reto y se van a desarrollar nuevas competencias en torno a la animación de comunidades. Efectivamente, la función RRHH tiene todas las cartas en la mano para ayudar a la interrelación de los colaboradores y a los intercambios proponiendo las comunidades más adecuadas para cada persona.

 

Entre las nuevas áreas o competencias, se desarrolla la función de los Animadores de redes internas o de los ‘HR Community manager’.

 

Frente a todos estos cambios derivados de la transformación digital, la función RRHH se va a transformar profundamente. Algunas de las actuales tareas serán delegadas a la inteligencia de las nuevas generaciones de soluciones RRHH. Por otra parte, se van a desarrollar nuevos cometidos que proporcionarán un servicio más individualizado para el colaborador. También se desarrollarán otros servicios para responder a los nuevos retos estratégicos.

 

Oportunidades todas estas que puede aprovechar la función RRHH…

 

Veronique Montamat

Véronique Montamat, Director de Marketing y Comunicación Sopra HR

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